私はインテグラス株式会社エグゼクティブディレクターの木村と申します。弊社は主に企業のマネジャー職を対象としたマネジメント研修、コーチング研修を事業の柱としております。私自身はこのメーリングリストでは2回目の執筆になりますが、今回は前回の続きとして「若者を抱えている管理職のジレンマ」について考えてみたく思います。どうぞよろしくお願いいたします。

　前回はなぜ若者が早々に会社を去っていくのかという話をいたしました。これに関しては様々な理由があるでしょうか、１つの大きな理由として「就職氷河期を経て学生が自分の将来のキャリアビジョンを明確に持ち始めた。」というのがあるかと思います。しかもここで重要なのは学生がキャリアビジョンを持つようになったのは、優秀な人材を確保しようとする企業側からの要請でもあったということです。こうして明確なビジョンを持って若者達は会社へ意気揚々と入社しますが、待っているのは実力主義とは名ばかりの古い企業体質と年功序列という制度に守られて育ってきた頭の固い管理職のオジ様たち。こうして入社前に描いていたキャリアビジョンとのギャップに戸惑い、若者達は会社を去っていくのではというのが前回までのお話でした。こちらの話に関しては『若者はなぜ3年で辞めるのか？年功序列が奪う日本の未来（光文社新書）』にも詳しく載っています。ぜひお時間のある方は読んで頂ければと思います。

　ちなみに、若者は『会社にいれば今後、自分がもっともっと成長できそうだ。』と思うとあまり会社を辞めないそうです。自分のキャリアに対して今の仕事がどう繋がっていくのか。今の仕事を行なうことでどのような力がつくのか。こういったことを企業の管理職は若者に対して常に説明をしながらマネジメントを行なう必要があるように思います。

　このように書くと今の管理職の方々は本当に大変だと思います。（笑）昔みたいに右向け右！で若者がついて来ないわけですから。そして成果に対しても、今まで以上に厳しくコミットメントを追わされている。若者を育てたくても時間も足りないし、そもそも若者が描いているキャリアビジョンに繋がる仕事がそんなにたくさんあるわけではない。結局、つまらない仕事などは若者に頼めず、自分自身でやらなければいけなくなり、さらに時間がなくなっていく。。こんな悪循環に陥ってしまっている管理職の方も多いと思います。ここに大きなジレンマがあるわけです。

　管理職の方は今こそマネジメントスタイルを改める時期に来ているかもしれません。具体的に言うと指示命令型から質問コーチング型へマネジメントスタイルを変える必要があるのではというのが私の１つの意見です。支持命令型というのは極端な言い方をすると正解は俺が持っているから俺の言うとおりに従えですが、もはやたぶん正解は多くの場合、管理職の方は持ち合わせていないのではないのでしょうか。というか、自分は正解を持っていないと考えた方が、少なくとも今のこの不確実性が高い時代において、さらに上記のようなキャリアビジョンを持っている若い部下に対するマネジメントはうまく機能するような気がしています。時代が大きく変わっているのです。

　ちなみに、質問コーチング型のマネジメントスタイルとは部下に対する問いかけなどを通して部下の行動をサポートするようなマネジメントスタイルです。人は質問されると、考え、答えを探し、それを口にして話すのでそこには当然、対話が生まれます。こういった対話を通して、部下の自主性を引き出し、現場に飛び出していく部下がその現場で活き活きと仕事ができるような環境を作り出していく。正解を頭ごなしに教えるのではなく、正解に一緒にたどり着けるようなサポートをしていく。こういったマネジメントスタイルが今の時代の管理職の方には求められているのではないかと考えています。

　それから何より重要なことに、これは結果的には管理職の方が楽になるマネジメントスタイルだということです。若い部下は、自分で考えて行動をするので高いモチベーションを持って仕事に臨めるし、対話ができているので、その部下から管理職の方にたくさん情報も入ってくる。それもいい情報だけではなく、悪い情報も早く入ってくるので、何かあった時に対処がしやすくなります。しかも話を聞いてくれるということで、部下と自然と信頼関係もできているから多少の無理もきくでしょう。（笑）

　実は、若者のモチベーションがあがるような面白い仕事がたくさんある会社なんてまれです。そして、給料だけでモチベーションを維持できるような会社もそれほど多くないと思います。そもそもこういった仕事の質や給料というスペックだけでモチベーションを維持しようとするのが間違いなのではと思います。若い人のモチベーションなんて実は非常に単純なもので「いやー○○のおかげで助かったよ。」「○○のあの仕事よかったね。もうちょいこうするといいんじゃない？」と言われれば「よっしゃー！もっとがんばるぞ！！」となるものです。（笑）実際私もそうでしたから。自分が成長することを実感するってまさにこういう場面なんだと思います。

　ということで、今回はここまで。次回は組織が抱える問題点についてもうちょっと書きたいと思います。

【略歴】
1999年早稲田大学理工学部建築学科卒業。
1999年株式会社大広入社。
2005年法政大学大学院社会科学研究科（MBA）卒業。
2006年インテグラス株式会社設立に参画し、同社取締役就任。

インテグラス株式会社
木村　覚

～　資格や立場を取り払って、一人ひとりに戻る　～
ロハス・メディカル発行人　川口恭

～　聴け　真実の言葉を　～
ロハス・メディカル発行人　川口恭

６月２４日のシンポジウム「対話が拓く医療」III　「患者の声と対話型ADR」については、
<a href=”http://plaza.umin.ac.jp/expres/genba/g_news.htmlhttp://plaza.umin.ac.jp/expres/genba/g_news.html”>http://plaza.umin.ac.jp/expres/genba/g_news.html</a>にも記事がありますので、ぜひご覧ください。

自治医科大学学長
高久　史麿

～　警察・検察を”騙し討ち”した厚生労働省　～

ロハス・メディカル発行人　川口恭

～　まず話を聴くことから始めよう　～

ロハス・メディカル発行人　川口恭

～　まず話を聴くことから始めよう　～

ロハス・メディカル発行人　川口恭

公衆衛生のプロフェッショナルの役割とは何か？」

石川　善樹

第３回　診療行為に関連した死亡に係る死因究明等の在り方検討会傍聴記

～　本質は、厚生労働省が検察とどこまで調整できるか、だ　～

ロハス・メディカル発行人　川口恭